凯尔资CEO陈明：我们如何熬过“至暗时刻”

9月，凯尔资正式官宣获得来自源飞金鼎产业基金数千万元A轮融资。

“这是我们第一次以凯尔资的名义来做融资，所以相较于A轮，我个人更愿意把它当做天使轮。8年时间，凯尔资从3个人的团队发展到今天160多人的企业，在南京、苏州、青岛都建立起了自己的分公司，从一艘‘小轮船’发展成了一艘‘中型船’。而现在，凯尔资已经站上了新的起点，未来我们要一起打造的，将会是一艘属于宠物行业的‘航空母舰’。”在拿到融资后的全员会上，凯尔资CEO陈明说道。

成立于2015年的凯尔资，最初是以宠物用品代理身份进入行业，在2015～2018年间代理了5个宠物用品品牌——RUFFWEAR、FIZZION、WESTPAW、BECO PETS 、REX SPECS，其中RUFFWEAR和FIZZION的营收位居宠物用品类目前列。

2019年，凯尔资开启第一个自有宠物食品品牌派膳师，主打中高端主粮、零食等，现有50余款SKU。2021年底开始自建工厂保障出品品质，生产冻干、风干类的零食及罐头等产品。

2022年，凯尔资孵化了宠物用品品牌缇沃，也在同年与FIZZION达成合作协议，FIZZION中文商标味之洁在中国将成为本土化品牌，部分产品由美国FIZZION提供技术支持。

从代理到建厂，从用品到食品。至此，凯尔资已成为兼具自有品牌与国际代理品牌的多品牌宠物公司。但在这看似顺遂的发展之路上，凯尔资其实也曾面临“关乎生死”的危机。

“凯尔资经历了什么？”“他们是如何挺过这场生死之关？”“又是靠着什么拿下了A轮融资？”带着这些疑问，我们特别专访了凯尔资CEO陈明，希望可以为大家解码凯尔资的发展之路。

以下为派读团队与凯尔资CEO陈明的对话实录，有删改。

凯尔资的迭代之路：从代理商到品牌方，从用品到食品

派读团队：您最开始是怎么进入宠物行业？

陈明：其实我在国外上学时我就已经在半创业状态，那时候我发现法国药妆比德国的便宜，就去法国进货，拿法国零售价的6成卖到德国，然后毕业以后又开始做红酒的贸易，但后来我觉得这种倒买倒卖的生意不适合我，我当时发自内心的想创造一些有价值的点，或者说我想做一个有价值的企业。

回国以后，我第一次创业是做一个3C的垂直网站，把中国的手机、平板卖到德国，当时我们网站主打的就是百买模式，就是100欧元以下，秒杀100台，当时网站上线第一个小时就爆了，100台手机一下子被抢空了，我们觉得这是个机会，谷歌后来还为我们提供了几万美金的支持，也给了我们很多推广的费用。后来因为中国电池质量不过关，进不了口了，所以就把这个项目停了，当时也不懂融资，也不懂这个项目，其实现在回想，如果当时的学识能够再高一点其实也是个机会。

再后来我就开始干宠物行业，因为我自己从初中就开始养狗，自认为对狗持有无限的热爱，而从商业的角度来说，在当时2014、2015年是中国宠物行业的一个快速发展期，我觉得是一个机会，并且自己又热爱，能把自己热爱的东西和未来的事业结合在一起，我觉得这个简直是人生最理想的状态。所以最开始，我就开始帮一个朋友代理海外品牌，销量上升以后，因为我两对未来的发展路径产生了一些分歧，我就开始自己在宠物行业单干。

派读团队：凯尔资为什么要从代理商转向品牌方？

陈明：凯尔资刚成立的时候，品牌定位就是把世界最好的东西带给中国养狗用户，后来发现并不简单，我看过国内太多的代理商，实际上和欧美的合作时间周期超不过10年，我跟团队内部也聊过这件事，从欧美品牌角度来说，他们也希望品牌在中国市场占有率越来越高，但很难给你过多的时间，不会让你把这个品牌当作你孩子一样培养，更多的时候，你可能刚把他培养到四五岁，品牌和代理商就可能因为各种原因解约了。

后来公司开始孵化自主品牌，先后成立了派膳师和缇沃，我们希望未来国内更多的品牌也可以走向世界。

拿缇沃品牌举例，从公司商业层面来说，它跟我们代理的拉夫威尔的定位也做了差异化。我们的设计团队是偏女性的，想要打造的是具有中国文化特色的城市养宠用品。无论是牵引绳还是今年上半年推出的慢食碗，都承载了这些年轻孩子的设计理念。我觉得缇沃不光要在国内做，未来是要出海的，因为提沃现在的定位是国潮，把中国元素通过宠物用品表达的方式传递到欧美，比如慢食碗的设计就是来源于中国山峰的造型，中国南方的山峰和欧美山峰是完全不一样的，我们采用的就是这种更加圆润的、符合中国山峰的形状，来做慢食碗的设计。

不久大家还能够看到我们城市系列的牵引绳，比如我们第一期的“轻量化牵引绳”可以提前先透露一下，它的设计采用的是以苏州园林元素，未来我们也在考虑其他的更多发展方向，加入更多的国潮元素。

那在食品方面，凯尔资刚创立的时候，当时欧美的禽流感盛行，当时市场不规范的时候有很多非正常渠道进来的货。我坚决不会去碰这些货，我自己是养宠人，同时我打心里觉得如果我要做一个成功的企业，我就不能去干这样的事情。并且我自己也分析了进口粮和国产粮的差异化，我发现实际上进口粮在原材料方面未必是我们想象的样子，食材未必有我们想象的那么好。

我举一个简单的例子，进口粮漂洋过海到国内至少需要两个月的时间，再加上清关或其他的环节影响，三个月的时间要一直在集装箱内承受高温，这其实会对产品或多或少产生影响。再加上我家狗吃了一些进口品牌之后反应不是很好，也会出现各种各样的问题。而事实上，包括食材端以及生产端，我们国内的供应链现在也足够好了，所以从很早以前，我心里就想着未来自己一定要做宠物食品，也就有了后来的派膳师。你看派膳师的定位，它英文名叫Pet a fresh，就是我们希望派膳师是一个以新鲜为基调的品牌，所以它只能在国内做，拿到国外做就不够新鲜了。

派读团队：近几年，宠物行业的卷可以说是有目共睹，那从用品市场来说，除了“卷”，您有没有洞察到其他的变化？

陈明：我觉得这不单是宠物行业的问题，而是整个市场大环境的问题，因为毕竟我们共同经历了三年的疫情阶段，我觉得对大家整体消费是有一定影响的，所以大家不消费很正常。但是探视凯尔资过去的八年，实际上走得非常稳，我们并不是一定要靠流量，而是一直在一步一个脚印往上走。

我们其实借助的是我们和门店之间相互共赢的关系，这个逻辑在现在的阶段有很大的优势，即便是消费者没有上网购物的欲望，但他的基础需求也仍然存在，所以对我们来说也是一个机会。即便经济再不好，我们有自己的办法能让公司保持比较高速的增长，我觉得这是我们应该具备的一个特性，再加上我们过去的盘子比较小，如果我们已经是几亿的盘子或更高，那做这种大幅度增长很难，我们基数小，能够高速做增长是理所应当的。

那从国内工厂和供应链的角度来说，我们发现用品整个技术层面已经不存在任何问题，不像以前可能大家只追求节约成本，而现在是看客户需求。有些客户可能就是成本逻辑，要求成本控制在5块钱以内，当然不太可能做到很好，但如果你对品质有要求，他们就能按需求做出非常好的东西。

但是仅从相同的价位维度上来看，我们国内的供应链已经可以说是世界顶级，包括我自己第一次去源飞工厂展厅的时候，我很惊讶现在国产技术能够这么好，颠覆了我的认知，我们的设计师也觉得非常厉害，每一个走线、每一个金属件或者是每一个细节的设计，都完全符合世界领先水平，这是非常难得的。我觉得2015年开始，中国宠物市场在用品端发生了非常大的变化。而且源飞他们非常的倡导环保，力争想把源飞做成0碳的工厂，这个理念在全球来说都是非常领先的，所以我们从供应链来说实际已经走到了世界TOP级。

另外，用户使用习惯也在发生改变。这方面我觉得凯尔资也做出了一部分贡献，我们在刚开始做拉夫威尔的时候非常痛苦，以前用户对用品的看法就是，一个狗绳哪有什么好坏之分，举一个简单的例子，最开始我们卖拉夫威尔的时候经常被用户骂，你一个东西这么轻凭什么能卖这么贵？我说这个东西又不是卖猪肉，越重越值钱，所以我们不停地给用户教育轻量化的事情。

直到现在，实际上大家已经把轻作为标配了，我觉得这个是国外品牌带给中国市场的一些改变，我们在其中起到了一点推波助澜的作用，让消费者消费观产生了一点变化，从最开始的实用主义者，到现在需要找到更适合自己的，从使用感受上更舒适的产品。

还有我觉得在用品端，国外品牌在中国市场的机会我觉得已经不大了，拉夫威尔现在还能保持多项赛道的第一，说句实话我自己心里也有焦虑，我也在想怎么能让它未来也保持第一。近期我们也看到国内一些新品牌已经逐渐形成自己的产品矩阵，而且做得不错，慢慢的有了自己风格，我觉得非常好。

派读团队：在食品业务端，派膳师刚成立的时候，当时鲜粮还是一个很小众的市场，您是基于怎样的洞察进入这样一个小众市场？

陈明：其实鲜粮这件事在我心里面一直都是一个非做不可的事情，即便是身边有人劝我说鲜粮赛道没有机会，我也毅然决然的要做这件事。我从15年代理拉夫威尔开始，就带着创业团队做鲜粮，自己做给狗吃。当时每天下班就做很多的鲜粮，我想看一看狗吃鲜粮到底会产生怎样的变化？这个项目大概做了三个月，有大概20只左右的狗吃，自己的、同事的，包括在小区里碰到遛狗的小伙伴也免费送给他们吃。

因为我去美国和拉夫威尔开会的时候，我发现美国有一个品牌，他的冰箱和产品其实在美国大部分的商超都有陈列，每晚9点会在电视上放广告，讲述小狗吃鲜粮的好处。我也是这个理论，因为我们那个项目跑了三个月以后发现，小狗毛发的光亮度和顺滑度肉眼可见的改善，于是那时候就埋下了一颗种子。

但当时很现实的情况是资金不够，凯尔资的启动资金只有80万，这么多年摸爬滚打过来，到2018年终于计划要做食品项目的时候，我说一定要先做鲜粮，这是我心中的一个梦。我们没有考虑过在商业上是否到了合适的时机，回想如果当时我们选择膨化粮赛道的话，其实和现在新国货那一批品牌是同样成长速度的，但我们还是坚定的选择了鲜粮赛道。

当时我聊了一圈国外的食品品牌，我发现其实他们并没有中国宠物食品好，因为国内外的法律法规不同，他们的配方里有些模糊，只是这么多年过来品牌时间比较久了，消费者自然比较认可。但是从产品质量来说，第一没有国内好，第二新鲜程度一定不如国内的产品，所以我们坚定的要去做鲜粮。

当时做出来以后，我确实是效仿了一下美国品牌的打法，把冰箱快速放到门店内做陈列和销售，其实在我们之前已经有一些鲜食品牌“死”掉了，但我还是毅然决然的去做这件事，我还是希望中国消费者能够接受这款产品。

我们是2018年立项，2019年成立派膳师，2019年下半年就推出了鲜粮。到了2019年12月份，北京市已经有将近100家实体宠物店在销售了，全国也已经有大概200多家在卖。后来就疫情了，我们再回去找这些门店的时候，发现70%的店都“死”了，这对我们可以说是致命的打击，非常难过的一件事情。

后面其实我们内部有讨论过要不要看看别的方向，但最终是还是决定继续做鲜粮，2020年还升级了一次鲜粮，因为我认为这件事值得我们坚定地做下去。

派读团队：我们看到，派膳师也推出了有零食产品，但我们看到现在很多品牌对零食的概念很模糊，既要具备营养又要保证适口性，同时还要符合主流，派膳师是如何看待这个现象又是如何定义零食的？

陈明：其实大家也能看到现在越来越多的零食开始主粮化，比如说全价主食猫条，我们内部也在讨论这个产品，他们还是挺想做的，但是到现在还没开始做的原因就是我们认为零食依旧只是零食。

我觉得零食首先它的营养可以不像主食一样完整，但是必须要干净。对于派膳师来说，我们肯定不做用各种添加剂以达到让犬猫适口性极佳的目的，产品必须要干净，这是第一点。

第二点我们对零食的定义，就是增进人宠关系之间的一个纽带，有的人喂零食少，但是家里有很多玩具，它同样也是一种工具。吃零食也是这样，小猫小狗可怜巴巴的看着你的时候能拿出个东西跟它们互动一下，让它很开心，其实这种场景就很温馨。还有建立在健康基础上的功能性零食，是一个现在细分出来的新赛道。这一块我们其实也没有太想好，像我们也关注到市场上，比如说小壳家的洁牙类冻干零食，我们觉得这是一个很好的创新。但是它功能性毕竟又没有主食那么多，不能把它当主粮吃，这类产品如何平衡功能性卖点和商品本质是我们未来要思考的一个方向。

派膳师不是一个特别会营销的品牌，我们有什么就告诉大家，包括现在我们的膨化粮连益生菌都没有，在别人看来简直就是背主流而行。其实是我们自己的研究发现，益生菌没有办法很好的在高温之后继续保持它的活性，对小狗肠道并不会起到太大帮助，所以我们就不加这种无效成本然后让用户买单，我们有钱不如多加一点鲜肉。所以零食这一块，我们觉得零食只要足够干净，能起到纽带的作用，小猫小狗爱吃就好。

凯尔资的渠道打法：缩短销售链路，直面门店端

派读团队：我们接触到的很多品牌，他们一般都是走代理商模式，由代理商去做市场开拓，凯尔资为什么会选择直接和门店沟通的打法？

陈明：我觉得其实是从一些行业前辈那里得到的启发，因为我们发现代理商其实不具备确定性，他对一些品牌前期铺量的时候一定能起到非常正向的作用，但一旦品牌和代理之间发生了矛盾，那就会造成这个区域未来两三年都不太好合作。所以我作为公司的负责人，我不想看到这样的事情发生，我宁愿慢一点，和门店直接产生粘性，这样也提升我们品牌对门店的服务效率。

其次，代理商或许能够快速的铺量，但是他对接下来产品的动销没有非常强的监控和追踪能力，毕竟他们手上的sku太多，他承载的品牌也非常多，需要对每一个品牌负责，所以不会对某个品牌的某个品进行实时追踪。而对于我们来说，直面销售终端可以让公司实现统一规划和精准追踪，比如这个阶段我们要做的是新品主食肉肠，我们就可以结合现有门店资源一起来推这个品，它实际的效能就会更大。

另外一点就关乎售后，毕竟代理商在中间隔了一层，售后的反应链路会变得更长，但售后实际上是消费者体验的非常关键的一环。代理商处理一个售后直接反馈到品牌方需要两三天时间，但是在我们的整个体系下，我们可以直接跟门店说售后我们愿意直接对接消费者。这在代理商那儿是很难实现的，因为门店要先反馈到代理商，代理商再反馈到品牌，品牌还要再问代理商同不同意直接对接客户，这样的模式实在太过繁琐，我们也觉得这是一个很大的发展阻碍。

我们始终认为，产品好是一方面，但客户服务也要跟上，所以在售后这一点，其实链路越短，效率越高，如果产品客户不满意，我们能够直接通过门店对接到消费者。同时，渠道链路的缩短也能让我们给到终端用户更多价格上的福利。

我觉得品牌的成长一定是多维度的，不是说单一维度的把某个品卖爆，你每一个品在消费者心中的印象，品牌在消费者锚定的位置以及你整个综合服务的质量，甚至包括物流，这都是非常重要的因素，所以我们觉得要尽可能缩短与消费者之间的链路。

其实电商是一个非常好的平台，马云说过：“我希望解决中国一亿人的就业问题”。我可能没有那么大的志向，但是我确实希望我们凯尔资的产品能让更多门店活得更好，哪怕一点点都是好的，其实初衷说的又有点大，但确实就是我们最开始的初衷。

派读团队：那您认为，想要直接面对门店，您觉得品牌需要掌握哪些能力？

陈明：我觉得最核心的一点是能“熬”，8年的时间不是一夜就能建成的，不是说花钱就能把流量买过来。对于我们来说，我们渠道的小伙伴经验已经很丰富了，他们和传统的代理商工作方法存在着很大的差异。因为我们也有一些代理商过来的小伙伴，我们发现凯尔资体系的小伙伴工作效率明显高于在代理商那边工作过的小伙伴，这也是因为他们有行业的基础，在过去的几年中积累了更多的行业经验，甚至于我说的夸张一点，他们坐在那就有门店向他推荐其他门店，但是前提他们得耐得住寂寞，能“熬”。

在凯尔资，销售在进入公司的第一年往往都很难挣到钱，可能就拿一个底薪，每个月的提成非常低，因为他们必须要熬过整个成长路径，要找到自己和门店销售合作的方法。

一些新的品牌如果也想做渠道直营可以先在自己常驻的城市作为起点，看看这个模式适不适合自己。因为现在创业节奏都很快，且模式统一，产品做出来以后基本都是小红书推广、天猫运营、私域卖货，再找几十个代理商，但你想要走出一条不同的路，就要经历比别人痛苦的路径。我们看到现在行业内的销售员单月平均销售数据是五六万左右，如果一个月只能销售五六万，品牌又没有很强的品牌力，这对于一个新品牌来说简直就是灾难。

而我们到后面比较顺的原因是因为我们有很多国外品牌做支撑，大家对我们已经有了一定的认知，再到做派膳师的时候进单速度甚至明显大于拉夫威尔，这都是这些品牌前期为我们奠定了非常好的基础。所以我建议新入局的小伙伴在渠道执行上，一定要现在自己的城市试一试，看看这个方法适不适合自己。

关于“品控”，凯尔资如何跨越这个攸关生死的“大坑”？

派读团队：在发展历程中，凯尔资踩过最大的一个坑是什么？又是如何走回正规的？

陈明：品控，这是一个超级大坑，派膳师差点因为这个“死”掉了，我其实很不愿意提这个事，因为理论上这件事情你提的越少越好，但其实也没关系。

这件事情在2020年底，派膳师出了一款爆品，现在这个品也依旧在我们的产品线内，叫烘干鸭食卷，它是鸭子的食道部分，两根拧在一起，其实我们卤味火锅经常会吃到这部分，它在烘干后是一个很好的小狗磨牙零食。这个品上线一个月销售了10万包，它本身具备了超级爆款潜质。

然后当时我们找的代工厂不对，当然那家代工厂现在已经倒闭了，因为销售量大，我们也在催促工厂能快点出货，结果代工厂当时为了快速出货就给我们减配了很多的东西，不过我们也无从考证了。当时找他们赔款的时候心情很复杂，本该烘干8小时却缩短到了4~5个小时，导致鸭食卷内水分很高，没有达到我们合同约定的标准。

2020年12月份到2023年1月份卖出当时那批次鸭食卷后，在2月份发生了多例产品在效期内腐坏的现象，当时在豆瓣和小红书品牌被喷得很惨，这个品牌差点死掉了。当时派膳师作为一个新品牌来说，从一个月能卖到100多万，突然到2月份发生这种事情，营收仅有5万多，这就是品控带给品牌的巨大灾难。

派读团队：面对灾难性的品控事故，派膳师是怎么应对的？

陈明：我觉得首先要对消费者诚实，拿出诚意来面对客户。消费者可能会骂我们，那必须要面对这些，难道能跟消费者不停地狡辩说这不是我们的问题，是代工厂的问题吗？不能，这其实就是自己的问题。

所以我觉得诚信、诚实、诚恳，这三个诚是非常重要的。你的改善方法不能只停留于表面，嘴上说肯定不行，这也是我做产品的理念。

所以后来我就把烘干零食线产品全停了，我们不希望悲剧再发生，无论产品爆不爆。因为当时市场已经对我们失去信心了，我们一定要从自身做出巨大的改变。在9月份的时候，派膳师就有了自己的工厂，并成立了自己的“三向把控”和“多维验收标准”，三向把控即在原材料品质、生产品控、不同生产工艺设备对产品营养质量的把控，多维验收标准则指工厂车间环境卫生、生产操作隐患、产品稳定性等多维度。烘干线逐渐的完全挪到自己的工厂内，现在这个工厂除了有烘干以外也具备了湿粮主食的饲料生产许可证，我们可以自己做所有的湿粮产品。

我们的工厂大家也看到了，我们拍摄成视频发到社交媒体上给大家看，我们工厂虽然不大，只有2000多平米，虽然外部看起来没有那种大厂规模，但是只要进到里面就能看到一尘不染，这就是我们对自己食品工厂的要求。因为我们成本高要求高，品控也跟上了，后面我们的烘干类零食销量慢慢回归正常，认可度也不断提高。

品控是重中之重，产品一定要做好，避免类似的悲剧。我觉得踩坑早比晚踩强，这件事情当时我们也对那些消费者做了非常多的补偿，对品牌来说基本上可以说是生与死的边缘。

后续，就我们派膳师来说，我们还会做两个规划，去继续夯实我们的品牌内力。

第一，和行业内的救助机构达成深度合作，因为我说要做有责任的企业，救助这件事本身不是给点粮就完事了，我还是希望能够为小猫小狗提供一些医疗上的帮助，甚至是一些绝育上的帮助，我们希望能够尽自己所能去做。捐粮这件事我觉得还是比较基础，很多品牌都在做，我觉得很好，无论是捐的临期粮还是正品粮，其实都是对流浪动物的一种帮助。

第二，我们在做宠物的饲喂实验基地，我们希望能够做出属于派膳师的标准，真正的饲喂实验，这个在行业内目前没有其他人做。其实派膳师新出了一个能量系列的膨化粮，做出来实测体内消化率等数据结果非常好，但因为我们不太会营销，没有把这件事吹得很大。我们当时是和山东省农科院的博士一起做的饲喂实验，虽然周期不是很长，也付出了很多的成本和宝贵的实验数据，这件事我们也会坚持下去。

收获数千万级A轮融资，凯尔资如何规划未来业务？

派读团队：在投资方的选择上，为什么最终选择了源飞和金鼎？

陈明：其实金鼎跟了我们很久，一直在为我们找合适、匹配的LP。金鼎已经在宠物赛道投了很多项目，他一定是有倾向性的，所以在刚开始我有很多顾虑，后来我发现其实金鼎真的很专业，而且是真的为我们创业者着想，在想办法帮你把企业做大，并且能够提供很多内容和知识，我就觉得这个机构可以合作。

因为我觉得资方首先能够给企业创业者在未来发展道路上带来帮助，这个是毋庸置疑的。因为如果仅仅是给钱这件事，现在融资通路非常多，银行的贷款利率又很低，所以钱并不是资方能够带给我们唯一的衡量标准。

比如说在我和金鼎的沟通中，以及我看到金鼎整个创业团队他们这种拼搏的精神，是真的在不断提高我认知上的高度，可以说在和金鼎接触的这两年里面，我整个人像打开了新世界的大门一样，比如他们会告诉我们当今市场下最先进的生产力是怎么样的，我们能从他们这里学到非常多，但当然我们作为创业者也要有一些自己的思考和判断。我觉得一个在于金鼎的新理念传输，一个是创始人自己深度的思考，怎么把他人传输的先进知识转换成自己的商业模式。

还有就是金鼎在资源的对接上，金鼎作为CVC的头部，手上的资源非常多，他们也在尽可能的为你找匹配的LP，这件事情我觉得不是每一个资方都能做到。在过去两年，金鼎给我带来的帮助一个是认知上的提升，一个是融资节奏还有未来规划上给了我很大的帮助。他们不停的帮助企业找新的增长点，然后帮助你规划未来路线，甚至照我来看未来5年、7年我都不用再去想融资上面的事情，只需要踏踏实实做企业做产品，真的为我省去很大一部分精力。

说到源飞，回想第一次见到庄总和源飞团队，看到他们的企业文化，我的第一个感受就是务实，我能够感受到这样的一家成功企业，一位成功企业家背后的脚踏实地。后来我们又与源飞团队开过几次产品会，更让我感受到了源飞团队的专业，对产品，对技术和对核心竞争力的理解，以及对环保做出的贡献，让我为之惊叹。我想这也就是我做企业的初衷。创业之初我就相信，为社会带来的最大贡献应当是尽可能地创造就业岗位，去解决社会性问题，如今源飞都做到了，这也将会是我和凯尔资为之奋斗的目标，我相信我们的目标是一致的，我们也一定不会辜负这份信任。

派读团队：凯尔资融资的这笔钱打算用在什么地方？未来有哪些规划？

陈明：我觉得凯尔资的商业模式和大部分的宠物公司不同，我们因为有8年的沉淀，一直在寻找和线下门店直接合作的更高效的方法。因为猫可能还偏线上一点，而狗终究是要回归到线下的，无论如何狗都要去线下洗护，要洗澡和定期驱虫，所以我们觉得从商业模式上来说，和线下门店的强联动合作是非常有价值的。

当时我们也是逐渐发现，线上流量太贵了，其实2015、2016年的时候流量还没有那么贵，但是作为一个这么贵的宠物用品品牌，上来就打线上我个人也没有信心，所以在面对线下门店的时候我把自己当作销售员，不停的把货卖到门店。后来直到我们确定了商业模式，发现大家实际上把线下门店看成一个展示位，但其实我们和门店一旦成为直营伙伴后关系会更加紧密，他们会在自己的私域里面推荐我们的产品，这个是非常有意义的。

所以我觉得我们目前公司的核心战略就是分成三步走。

一是确定国内门店直营打法，不停增加它的效率，我觉得我们现在可能走到了0.8，还差0.2，最开始定的1万家门店，门店数量已经基本完成。明年我们希望做1万家活跃门店，这1万家门店能够每个月都给我们产生营收，这个很重要。其实门店通过宠物用品、食品挣得钱占他们整体营收的很小一部分，大部分的门店还是靠洗护。作为凯尔资来说，我们希望能够为每家门店每月创造2000～3000的利润，增加门店的营收效率，这是我们的第一步，叫国内的渠道直营。

第二步是更加着眼于信息数据化的管理，其实这也是增加直营效率的方法。我们觉得现在的门店可能打法还是相对传统，门店老板无论是下单还是做服务的时候，门店的效率都很低，用一些传统的方法，比如手写记账这些非常初级的管理办法，所以我们希望能够帮助他们做一些动作，提高他们未来门店的经营效率。同时，从商业层面来说，我们还要把自己的销售体系复制出去，我们在确定融资之前就在做这件事，让我们具备优异成绩的销售伙伴，他们很年轻，他们逐渐成为管理者，再把所擅长的东西传递下去，带出更多行业内的优秀销售来服务更多的门店。

包括我们自己在未来有没有可能把整个门店直营的方法去开源，我觉得这个是有机会的，从源飞宠物的用品开始，我们能让这些门店快速的接触并销售，首先要把这第一步走好，逐渐我们能够开源给更多的品牌。我们一旦开源，其实对整个行业来说都会有帮助，尤其对于一些创新型品牌，他们可能自己都弄不明白线下渠道，这时候我们能帮他们快速成长，包括配合金鼎一起去找这些高增速的品牌或者是具有潜力的品牌。

第三步是我们希望让公司变成国际化企业。我觉得中国宠物市场规模虽然看起来有几千亿，但实际上它的内销需求可能没有那么大，可能连1000亿都不到，和欧美还是有着巨大的差距。我希望我们无论是通过提沃还是通过其他品牌，我们都能够带领中国宠物产品走出国门，走向世界。

其实国内现在有些品牌做得很不错，无论是小佩还是小壹，他们已经把智能用品带出去了，但是比如说像基础胸背类、牵引类，包括宠物食品，实际上现在是非常难走出国门，没有品牌的概念在里面。所以我们希望将品牌附带一些价值，让其中承载更多的中国文化，向社会和全世界传递我们的中国文化，我觉得这也是为咱们国家做一些贡献，能力越大责任越大。